M&A後の経営統合（PMI）とは？必要性・流れ・方法・成功事例

PMIとは、M&A後に行う経営と事業を統合するプロセスです。M&Aによる最大の効果を得るためには、PMIが重要です。その巧拙がM&Aの成功と失敗を左右するといっても過言ではありません。本記事では、統合プロセスとその必要性に併せて、統合プロセスの手順や成功のポイントについて解説します。

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M&A後の経営統合（PMI）とは

PMIとは、M&Aによる統合効果を最大化するための統合作業プロセスで、「Post Merger Integration」を略したものになります。統合プロセスの成功はM&Aの成功ともいわれており、M&A前に想定していた経営効果や目的を実現できるかどうかは、統合プロセスの成否によって左右されます。

新しい経営体制を考案・構築したり、それぞれのIT環境を統合したりと、さまざまな作業がPMIに含まれます。ただ2つの組織を組み合わせるだけの経営統合では、M&Aによるシナジー効果（売上増加や費用削減等に繋がる様々な相乗効果）を引き出すことは難しいです。 PMIによってM&Aによる相乗効果を実現させます。

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PMIの必要性

M&Aは異なる会社同士の機能的統合であり、内部統制や従業員同士の軋轢の防止などの経営統合をうまく進める必要があります。M&A後に業務に支障をきたさないためには、明確なM&A後のビジョン（理想像）・計画・方針を定めることが重要です。

シナジー（相乗効果）の早期実現

M&Aの目的の1つに、企業同士の特徴を合わせて、シナジー効果を生み出すことが挙げられます。PMIは相乗効果を早期に実現するための施策として、有効な方法と認知されています。逆にいえばPMIを計画・具体化できないと、想定していたシナジーを引き出せない可能性が高くなります。

統合による人材の流失リスクの軽減

M&Aによって企業が1つになると、新しい環境に不満を持つ従業員も出てくることが想定されます。PMIは従業員の不満を解消するための施策を考え、実行するためにも役立つプロセスです。

例えば、従業員向けに企業理念、経営戦略などを落とし込むプロセスを実施することで、従業員の離職リスクを軽減できます。企業理念や経営戦略をスムーズに浸透させることで、従業員に受け入れる時間を与え、反発などの事態を回避できる可能性が高まります。また、ノウハウや人材の流失を防ぐことで、新体制への迅速な移行が図れます。

内部統制の構築

M&Aの契約後には、譲受企業に合わせて内部管理体制を整える必要があります。PMIで内部統制の構築方法や方針を決めておけば、迅速に環境整備が可能となります。内部統制の構築が進んでいないと、業務が停滞するなどのリスクが懸念され、結果的にシナジー（相乗効果）を引き出せず損害を被る可能性もあります。

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PMIの流れ

ここでは、具体的な統合プロセスの手順について解説します。

1.デューデリジェンス（買収監査・企業調査）から統合方針を決定する

デューデリジェンス（買収監査・企業調査）とは、価格や取引の判断をするために事前に買収先へ行う調査を指します。デューデリジェンス（買収監査・企業調査）によって得た情報を元に、統合を進める順番や手法、速度などの統合方針を両社で協議していきます。

​​まずM&Aにおける経営統合の方針を決める必要があります。相手企業の情報を収集し、必要な環境や設備の準備を進めておくことが基本です。その上で具体的な統合の進行方法や、中長期的な目標を定めるのが、初期段階の流れとなります。

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2.シナジー（相乗効果）の効果測定を実施する

M&Aによってどのようなシナジー（相乗効果）を得られるのか、事前に効果測定をします。シナジー（相乗効果）の効果測定の結果を軸に、M&A後の目標を設定することで、現実的な効果を見込めます。経営統合後も、PMIが計画通りに進められているか確認するために、KPI（重要業績評価指標）の設定などを行い、定期的なモニタリングでPDCAサイクルを回します。

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3.ランディング・プラン（統合作業の計画）を考案する

ランディング・プラン（統合作業の計画）とは、クロージング（成約）後3か月〜6か月程度の期間で何を優先すべきか決め、スケジュールを立てる方法のことを指します。PMIの設定時には、一般的には譲受側と譲渡側で協力し、ランディング・プラン（統合作業の計画）を決めます。中長期的に発生が予想される課題解決に関する計画を立てる際には、クロージング（成約）後の100日間の課題解決を考える「100日プラン」も設定します。

4.各プランを実行し、効果を検証する

ランディング・プランと100日プランを策定後は、統合プロセスに移行して実施します。具体的な問題点や課題、計画とのズレなどを洗い出し、計画の修正や改善が必要です。各分科会を週次で細かく実施することで、新たな課題や計画のズレなどを早急に解決しやすくなります。

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PMIの方法

M&A後に、より大きな効果を得るための統合プロセスの手法について解説します。

【経営統合】経営体制を構築し、配置転換する

経営理念や経営戦略などの両社の理念を把握してもらい、受け入れられる体制作りが重要です。人事制度や会計制度、予算管理などのマネジメントフレームを整備し、定款や就業規則、給与規則といった労務関連の規程などを見直します。

【業務統合】部門の統廃合やインフラ・システムの導入

間接部門を統廃合し、両社の重複する部門をまとめることで業務の効率化を図ります。また、業務システムや決算システムなど、基幹システムをグループで統一することも必要です。部門の統廃合やインフラ・システムの導入に合わせて、人員の再配置を行い、統合後の経営に見合った人事制度を整備します。

【意識統合】企業風土を統一化や社内の垣根の排除

M&Aで期待される効果を最大限発揮するには、経営陣だけでなく全従業員の意識統合が必要です。買収側の企業風土に合わせて方向性を統一させるのが一般的です。意識を合わせられるように企業文化などを共有し、従業員の不安を排除しましょう。

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PMIを成功させるポイント

M&A後の統合プロセスを成功させるのポイントは以下になります。

スピード感

統合後の目標やスケジュールの明確化、計画の早期完成が重要なポイントです。統合直後は会社全体が混乱しているため、統合初日までには統合プロセスの計画を完成し、目標やスケジュールについて発信できるように準備しておく必要があります。

ただし、PMIが従業員を考慮しないスピードで進むと、モチベーション低下や離職の原因になり得ます。従業員とテンポを合わせて、無理のないスケジュールでPMIを進行させることが重要です。定期的に従業員にヒアリングを行い、PMIについての意見を聞くこともポイントです。

リーダーシップ

従業員の混乱や反発を抑制するためにも、リーダーシップのある人材を確保し、配置することも大切です。配置した人材を通して従業員とのコミュニケーションを徹底し、統合プロセスへの理解を深めておきましょう。

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その他のポイント

M&A後の統合プロセスを成功させるポイントは、上記以外に次のような点も重要です。

業務システムの統合計画を立てる

業務システムの統合計画を立案し、早期に事業を動かせるように備えることが、PMIを成功させるポイントです。必要に応じて業務システムを新規で導入するなど、大掛かりなアクションが必要になることもあります。計画性がないと無駄なコスト（費用）がかかる可能性もあるため、しっかりとPMIに向けた計画立案に時間をかけましょう。

事業内容を再検討する

従来の事業内容を再検討し、M&A後に合わせるのも準備の一環です。事業内容の優先度次第では、別の業務にリソースを割くように調整することもあります。PMIの際には柔軟性を意識して、さまざまなパターンを考慮しておくこともポイントです。

あらためて取引先の選定を実施する

M&Aによって事業内容が変わると、重要な取引先が変化する可能性もあります。あらためて取引先の選定を実施し、新体制に合わせる準備も必要です。M&A後に計画している事業内容を明確にした上で、重要な取引先を厳選していくプロセスが必要になるでしょう。統合によって取引している製品やサービスが重複した場合には、取引先を1つに絞るなどの対応も必要です。

トラブルに対する柔軟な対応が必要

M&A後には、さまざまなトラブルが起きると想定されます。PMIによる作業が原因となって起きるトラブルもあるため、事前に解決策を考案する必要があります。シナジー（相乗効果）を高めることだけに注力するのではなく、リスクヘッジ（リスクを予測・対応すること）を意識するのもポイントです。

必要に応じてTSAを導入する

TSAは、対象会社・事業がこれまでに実施してきた業務サービスをクロジング後も継続して利用するための契約です。事業譲渡や会社分割後の株式譲渡などのカーブアウトで導入が検討されることがあります。

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PMIの事例

ここでは、M&A後の統合プロセスについて、様々な事例を紹介します。

成功例

まずはPMIに成功した事例です。

社内の体制を早期に整備

株式会社イノベックスが、株式会社エイゼンコーポレーションをM&Aした事例です。株式会社エイゼンコーポレーションには経営担当者がおらず、譲受側である株式会社イノベックスが体制を整えました。成約から1年超にわたる統合プロセスの実施により、社内の体制が早々に整い、目的としていたビジネスへの本格的な取り組みを実現しています。

業務の合理化とスリム化を実施

株式会社ダートフリークと株式会社デイトナ間でのM&Aの事例です。JASDAQ上場企業と非上場企業との連結決算になるため、M&A仲介会社のサポートを活用して統合プロセスを推進しました。

コンサルタントの提案の元、上場企業レベルへの経理水準の向上や適切な決算対応などを実施し、両社における従来の業務体制や業務品質を見直すことで、業務の合理化とスリム化の実現を目指したのが特徴です。さらに、中長期的な目標として「次世代リーダーの育成」という目標を掲げて、内部統制の中心メンバーを次世代リーダーに設定し、マネジメントレベル向上の推進に取り組んでいます。

失敗例

次に、M&A後の統合プロセスの失敗例について紹介します。

経営の方向性が確立せずに失敗

経営の方向性が不明瞭だったため、M&Aの成立後に従業員の不安が募り、離職が増加する結果に至ったケースがあります。また、譲渡側を否定するような経営方針の提示によって、経営者と従業員からの信頼を失うケースもあり、綿密な経営方針の策定や従業員に対する経営の方向性の明確化が重要です。

退職者による業務の引き継ぎ失敗

譲渡側の経営者が退任したことで、業務が滞ってしまうケースも少なくありません。必要な許認可の要件を満たせずに事業の継続が困難になります。従業員や関係者との信頼関係を構築できていなかったことが、主な要因として考えられます。

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大手企業の事例

以下は、大手企業におけるM&A統合プロセスの事例です。

サントリーのPMI事例

サントリーは2014年1月に、ビーム社を譲受しました。両社のブランドを活用した展開と技術交流などを実施し、ウイスキーの販路を世界規模に広げることに成功しています。両社のトップが現場目線でコミュニケーションを取ることで、シナジー（相乗効果）を生み出した点が特徴の事例です。

日本電産のPMI事例

日本電産は2019年11月までに、66件ものM&Aを実施している企業です。「高値つかみをしない」「PMIと経営に関与」「シナジー（相乗効果）」といった点に、重きをおいた展開を実現ていることが特徴です。入りの時点では値段を抑えてリスクを下げ、PMIに関与して譲受後のシナジー（相乗効果）を早期発現させることを目指しています。

楽天のPMI事例

楽天は2000年代からM&Aを始め、現在の楽天トラベルや楽天証券になる会社を譲受しています。元々のインターネット基盤を活用し、売上やコスト（費用）に関する点で、シナジー（相乗効果）を生み出して成功を収めています。各分野と既存事業を結びつけ、業務範囲の拡大を進めた点が特徴の事例です。

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M&A後の相談も外部機関の利用がおすすめ

中小企業の場合、人的リソースで統合プロセス専属の担当者を置くことが、難しい場合も多いでしょう。統合前からの戦略を策定し、各部門に必要な統合を計画するために、第三者である支援サービス・外部機関の利用もおすすめです。専門家の豊富な経験によるサポートによって、統合プロセスの円滑な進行が可能になります。

M&A後の経営統合（PMI）のまとめ

M&Aの成功には、統合プロセスの効果的な遂行が不可欠です。経営統合の明確なビジョン（理想像）・計画・方針を定めていくことが必要になります。統合プロセスの円滑な進行によって、業務効率化やコスト（費用）削減、生産性の向上が見込めます。また、従業員向けに企業理念などを浸透させるプロセスを実施することで、人材の流失防止にも繋がります。

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